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匯川技術朱興明:實踐科學興邦 不受資本誘惑

當你走進匯川技術董事長朱興明的辦公室,可以看到一塊牌匾上寫著“厚德載物科學興邦”。朱興明介紹,2007年春節,他的高中老師將這八個字贈給了他,勉勵他踐行這個期望。

匯川技術確實在踐行這個期望。自2003年成立至今,匯川技術一直從事工業自動化的主業,并且常年將超過10%的營收投入研發,為的就是搶占技術高地,不斷開拓主業邊界。

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匯川技術大樓

而作為一家上市公司,匯川技術必須面對資本的誘惑。時常有投資機構游說匯川技術多做并購重組,朱興明的態度很堅決,“任何一家公司,一定要按自身和行業的發展規律辦事。”

近日,上證報記者專訪了朱興明,希望借此了解匯川技術面對各種誘惑,將會如何走向高質量發展;對于助力中國制造業由大變強,匯川技術又有何經驗可循?

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匯川技術董事長朱興明

研發越投入越有甜頭

13.63%,這是匯川技術2019年上半年研發投入占營收的比例。自2003年成立至今,匯川技術常年將10%以上的營收投向研發。

研發投入占比明顯高于國內眾多企業,源于匯川技術從事工業自動化等領域,屬于制造業中的核心零部件。例如,在海上風電的發電機控制系統,就是匯川技術的工業自動化產品,能夠控制風機扇葉的變槳、調節風機發電的方位,從而提高風機發電效率。

“中國制造要發展,核心零部件一定要發展。”朱興明介紹,中國制造業在核心零部件領域,與發達制造業國家或地區還有明顯差距。

1993年來到深圳的朱興明,進入深圳華能控制系統有限公司,參與了大量引進國外制造業設備的工作。對于中國制造業的發展,朱興明當時便站在了世界制造業巔峰的視角上來看待。

工作四五年后,朱興明對國外制造業設備的應用逐步熟稔,他開始思考:“(這些制造業設備)啥時候能夠國產化,不要老花外匯。”

這是匯川技術高比例研發投入的原因。“越投入越有甜頭。”朱興明稱,匯川技術有越來越多的技術,接近甚至達到了世界領先水平。

同時,這些技術拓展了匯川技術的業務范圍。朱興明介紹,從已經發展好的領域,通過技術延伸去拓展一些強相關領域,公司業務就能從縱深和橫向獲得比較立體的發展,真正實現發展一個領域、培養一個領域的循環式發展。

而在當前,匯川技術的業績不算亮眼。2019年上半年,匯川技術實現營收27.19億元,同比上漲9.96%;歸母凈利3.99億元,同比下滑19.67%。

朱興明表示,匯川技術不能保證業績持續增長,因為外部環境有周期。但是,在研發投入上,匯川技術在相當長的階段,都會保持當前的高比例。

在外部環境下行期,匯川技術特別重視投入研發,類似于冬天和春天栽培種子,增強土壤肥力。這是在周期上行時,匯川技術有亮眼業績的重要原因。

不過,這并不意味著匯川技術的研發投入,是讓各個業務“吃大鍋飯”。

匯川技術一直將好鋼用在刀刃上。公司在重點培育或新探索的領域,研發投入占比相當高。例如,在新能源汽車領域的研發投入占比,公司就達到該業務營收的30%。

朱興明認為,公司要在一個領域發力,就必須有高強度的資源投入。表面上看,公司進行了大量投入,其實背后獲得了很多智慧。

這成為匯川技術成立至今,能夠穩健發展的一個重要理由。朱興明稱:“他們并沒有因為大量的研發投入,從而影響了公司的健康發展。”

知識產權是另一個戰場

作為國內工業自動化的領軍企業,匯川技術進行高比例的研發投入后,不得不面對知識產權保護的問題。

“我們將知識產權作為一個戰場來規劃。”朱興明稱,知識產權已成為企業生產要素的重要部分,并且比企業過往爭奪客戶要更復雜。

2016年,匯川技術研發出了一個領先的產品,并獲得了國際客戶的認可。在相關團隊非常欣喜的時候,朱興明給他們澆了一盆冷水。朱興明說:“少則一年,國內廠家就會對這個產品發起進攻。”

團隊成員不以為然,他們爭辯說,這個產品的研發難度很高、技術環節很多,至少可以領先競爭對手5年。

到了2018年,一切如朱興明所言,有一個廠家生產出了類似產品,對匯川技術的原有產品形成了威脅。

這是創新型企業要面對的共性問題。朱興明解釋,當企業變得越大越強,就會成為競爭對手的研究對象。一旦研發出新產品,很快就有競爭對手去復制,這在當下的商業社會中難以避免。

既然是另一個戰場,企業就必須形成戰斗力。朱興明認為,戰斗就是進攻和防守,進攻是創新永不止步,當競爭對手模仿你的第一代產品,你的第二代產品就可以推出;防守要做到不侵犯別人的知識產權,這既是維護公司自身聲譽,也是防止被競爭對手攻擊。

這成了企業當下的一個重要應對方式。朱興明感受到,雖然國家在逐步提升知識產權保護的能力,成立了很多專業法律機構,但是很多職能部門還無法做到完全配套,在知識產權案件的立案、取證、審理、執行等方面,都存在一定的難度。

不過,中國提升知識產權保護的能力仍被看好。

朱興明認為,中國要建立創新型社會,如果保護知識產權的能力不強,創新型社會就難以推進。匯川技術在2018年年報中表示,復雜的國際環境和貿易摩擦,倒逼中國制造業智能升級和擴大內需,進一步發展自主科技創新和增強自主知識產權的實力。

加強公司治理是智慧建設

匯川技術突破眾多技術的另一面,卻延誤了發展精細化管理的機會。

“我們前幾年在這方面(精細化管理)做得不是很好。”朱興明坦率地說,中國企業要邁向更高階段,跟世界上的強手競爭,要特別強化精細化管理的能力。

朱興明介紹,匯川技術在之前的主要任務,是在技術的高地上占領,在技術的洼地上彌補。這導致公司行政化領導的色彩較為濃厚,很多規則流程都不夠明確。

目前,匯川技術已深度關注公司治理。2019年,是匯川技術的組織變革年。近期,匯川技術簽下了一單大額的管理咨詢合同,邀請國內外優秀的管理咨詢專家給公司梳理精益思想和體系。

“一家公司如果不進行治理投資,那么這家公司的智商不會很高。”朱興明認為,研發是技術和產品智力的投入,而公司治理的投入是對公司的智慧投資。

匯川技術要達到的精細化管理基于三個方面,分別是直接創造價值的流程、幫助直接創造價值的流程、用知識賦能的流程。通過這三個方面重塑業務流程,建立組織架構。

而以前傳統企業是先有組織架構,再去建立流程。朱興明覺得,組織決定流程,或者組織切割流程,會產生很多問題。

中國企業大都適應行政化管理,由有行政化職務的管理人員來管理公司,這讓朱興明覺得,這家公司的未來發展會出現瓶頸。匯川技術要形成的業務和決策流程,是80%由專家決定,決策規則遵循科學化、體系化的原則。

尚在探索公司治理的匯川技術,對于人才管理本著三個準則——進得來、留得住、用得好。

朱興明將馬斯洛需求層次理論轉換為企業家的看法是,企業人才有安全需求、激勵需求和發展需求。他認為,企業要有制度設計,解決人的問題,再來解決人的價值創造的問題。

不過,這并不意味完全照抄西方的管理思想。曾在華為工作的朱興明看到,華為能形成自身特色的管理模式,是在引進西方先進管理思想后,結合了自身實踐經驗,才會出現徒弟打敗師傅的現象。

有錢不一定代表成功

不同于華為的是,匯川技術是一家上市公司,資本的誘惑時常伴隨左右。

2014年至2015年,是A股的并購重組高峰期。沒有盲目進行并購重組的匯川技術,讓當時匯川技術的機構股東坐不住了。

匯川技術的一家機構股東的一位總監,曾游說朱興明:“朱總你這個太讓我們失望了,人家搞并購弄得風生水起,你這樣我們就要離開你。”

朱興明不為所動。他認為,中國資本市場要真正形成價值投資,企業要結合長短期利益,匯川技術不受任何人的影響而盲目做大。

朱興明覺得,并購要堅持企業的發展規律,做戰略性并購,而非財務性并購。類似于砌墻,不是每塊磚壘上去就行,磚和磚之間要有黏合劑,否則這堵墻被風一吹就會倒。

隨后,匯川技術的個別機構股東用腳投票,大比例減持了匯川技術股份。同時,資本市場迎來下行期,進一步對匯川技術的股價造成了不利影響。

但是,朱興明堅守制造業的初心并未動搖。他看到了自己的能力邊界,一輩子只能做好制造業這件事,其他事情干不好,也沒必要去做。

朱興明覺得,并不是有錢就是成功。一個人有幸成為一家上市公司的董事長,要做一般人做不了的事、對這個社會有意義的事。

此前有報道稱,中國多項被卡脖子的技術中,包括核心工業軟件。在該領域的缺位,令中國的智能制造陷入了“成長的煩惱”。而匯川技術的大量研發投入,正是在彌補產品核心競爭力的差距,包括了工業軟件和產品工藝。

朱興明稱,中國現在被卡脖子的技術太多了,既然是上市公司的領路人,就要在自己的領域解決相應問題,這比多掙錢更有意義。

匯川技術仍在朝著高質量發展的方向前行,而“厚德載物科學興邦”這八個字,也會繼續陪伴朱興明。他的高中老師知道,朱興明帶領的匯川技術,有能力踐行這個期望。

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